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物业管理的新机遇:消费升级与物联网的社群交汇

       一.物业管理行业迎来大变局

       伴随社区居民日益增长的多层次、高品质生活需求和消费升级,物业管理行业的价值和社区入口价值越发凸显其战略价值。一方面,新经济浪潮(以移动互联网和物联网为代表)尤其是技术变革和产业融合引发行业主动谋求变革,改造管控体系和运行流程,创新商业和服务模式,推动包括物业管理行业在内的现代服务业整体转型升级。而物业服务企业本身的“互联网+”、轻资产等优势越来越吸引产业和资本市场的关注和投资并购,使得物业服务企业的经济价值升高。另一方面,优质的物业管理成为提升楼盘居住价值和投资价值的重要砝码,如具前瞻性的房产开发商已经逐渐意识到物业服务在房产竞争中的重要性。比如,在万科的所有客户中,60%以上的客户是因万科的品牌和物业而来。第三,由于物业管理行业天然趋近“社群”,其天然的“人口红利风口”成为各路产业和资本努力布局和争夺的战略关隘。

       在物业管理行业整体向阳利好之时,行业本身也面临着诸多挑战:

       1.基础收入为主,增值服务收入为辅格局长期存在。目前物业管理公司的主要收入来源:(1)包干制物业管理收入(2)工程服务版块收入(3)社区服务版块收入(4)其他增值服务收入。其中包干制的物业管理收入和工程服务收入依然是物业管理公司的主要来源,其中的社区服务板块和其他增值服务收入贡献占比过小。

       2.整体行业面临的几大问题仍然难以解决:(1)定价权不在物业管理公司手上,涨价需要双过半的政策规定导致物业公司经营如履薄冰;(2)人力成本的上涨对物业管理公司的冲击较大。(3)物管行业专业化程度(硬件、软件、人员、服务等)要求越来越高,行业准入慢慢抬高。

       3.物业管理行业开始分层分级,以拥有业主资源的多寡开始了行业整合。现时物业管理行业仍然高度分散,根据2015年数据,物业管理行业的企业数目超过10万家,物业管理行业集中度非常低,物业管理行业须向集约型现代服务业转变。大的平台开始依托其产业平台不断拓展社区服务,同时通过小比例股权投资扩大物业的覆盖面积,积极扩建生态圈,孵化出更多有价值的增值服务。而小、散、乱的物业管理公司面临被行业洗牌淘汰、整合或另辟蹊径做垂直细分的定制化服务求存。

       二.物业管理行业的新机遇

       作为被新经济浪潮冲刷和影响较深的物业管理行业而言,从前两年的O2O到今年的新零售,让从业人员感受到了新经济模式和技术对社群运营的不同模式,同时也印证了物管行业的战略价值——守着金山银山“社群居民”。不管是线上的BAT还是线下的各种免费地推、共享模式,无非都是想尽办法接近社群居民,想尽方法掏出消费者口袋里的每一分钱。

       而物业管理公司也尝试与各种平台进行跨界合作,变现传统模式,从原来的物业费用到后面的空间费用、活动费用和流量费用。如何通过新技术、新业态和新方式的引入,开创新的商业模式,提高物业管理的技术含量和产品附加值,实现从传统服务业向集约型现代服务业的转变,仍存在一个长期探索的过程。 在这些方面,笔者比较看好这几个趋势:

       1.物联网与物业管理行业的深度融合,智慧社区,成为下一站的风口。

       第三次工业革命开创了信息时代,云端应用、电子商务、物联网成为支撑大数据、智慧城市的重要技术应用。互联网与传统物业的跨界融合,催生了物业管理行业全新的服务模式,赋予物业服务新的内涵,促进了行业的高附加值化,为行业发展带来新的经济增长点。

       物业服务企业顺应社会经济的发展和居民生活消费需求结构的升级,一方面,积极借助“互联网+物业”的模式,应用移动互联网、云平台等新技术,整合社区周边餐饮、房屋经纪、物流等商业资源,渗透到衣食住行等与生活息息相关的领域;另一方面,探索“物业+互联网”模式,通过手机APP、微信公众号等打造一站式综合服务平台,提供便捷、周到的高品质物业服务。 第三方面,要结合国内目前提出的“智慧城市”、“智慧社区”建设工程,通过拥有的业主资源和话语权介入智慧社区改造工程。成为当地政府、智慧社区改造方、街道和社区居民代表中的关键一环。在智慧路灯、智慧家居、智慧安保、智慧社区平台等领域发挥作用,成为在管社群的枢纽。

       2.大品牌和大平台物业管理企业迎来爆发性行业机会。

       大批品牌企业凭借其优质物业服务输出能力,在开拓物业市场、提高市场份额等方面的优势日益显现。产业结构优化和产业融合加剧,企业间兼并重组等经济行为持续进行,优胜劣汰竞争机制作用凸显。 规模企业投入资金研发互联网技术平台,聚合企业成立发展联盟,规模效益显著增加,也将进一步促进行业集中度的提升。 比如,彩生活2016年集团由过往的内生增长和并购扩张的管理面积扩张方式逐步转型为内生增长 扩大管理面积和社区服务增强盈利能力的发展方式。截至2016年年末,集团管理面积达 到395.1百万平方米,管理或提供咨询服务的社区数量2339个,同比增速分别为22.7%和16.9%。期内集团旗下开元国际击败了行业内的诸多竞争对手,承接了万达物业的住 宅部分的物业管理咨询服务,证明了集团在行业内的认可进一步增强。期内集团拓展了 小比例股权投资其他物业管理公司,同时对方接入“彩之云”平台的扩张模式,加速了 彩之云平台的扩张。而不须多让的绿城服务、中海物业也都纷纷加大了对区域市场的整合、扩编,通过其上市平台对区域性的物业管理公司通过参控、收购、托管、咨询等不同模式进行了战略扩张和布局。

       3. 围绕社区构筑社群,打造特色服务,实现线上线下的闭环

       如何将覆盖到的物理社区业主,聚拢引流到物管平台上,成为诸多物管平台的挑战。笔者比较看好结合不同社区特色推出的“差异化服务”。

       一家在新三板挂牌的物管公司,与同行相比,公司坚持以“酒店式物业服务”为特色,逐渐成为企业的核心竞争力。由于国内的物业管理行业起步较晚,各区域发展不平衡,服务同质化明显,给公司采用差异化战略迅速打开市场提供了外部条件。由于实施了独特的“酒店式物业服务”竞争战略,公司在同行业中独树一帜,受到了新老业主好评,使得公司能够在当地迅速占领市场,树立了的精湛品牌,构筑了自己的核心壁垒。

       还有这两年颇受市场关注的万科与深地铁的联姻,也给打造特色物业管理树立了榜样。深圳地铁是国内探索“轨道+物业”模式最成功、最市场化的轨道建设运营商,目前运营7条地铁线265公里,预计2020年运营10条地铁线路,里程超过400公司,运营线路将会向惠州和东莞延伸。万科与深铁的联姻将共同拓展深圳以及深圳以外的城市。在核心城市土地供应日益紧缺的背景下,轨交+物业等非常规拿地模式将是未来 后地产时代持续发展的制胜之宝。

       在线上线下融合方面,物业服务、社区经营、机构养老的融合会让区域性物管公司在市场竞争中争得了一席之地。社区经营业务通过线上线下互动,不断扩大了业务的服务深度和宽度,增强了业主粘性,为社区经营业务的健康发展奠定了坚实的基础;机构养老,通过创新养老服务产品,形成生活照料、养生餐饮、康复护理、医疗体检、娱乐等产品,整理失能型,失智型老人,为养老服务业务的发展打下良好基础。在这一领域,人工智能尤其是家居机器人,比如护理机器人产业与社区物管、社区业主、当地政府的合作空间令人遐想无限。

       4.组织建设是承载物管公司转型的关键。

       新技术、新模式、新链接给物业管理行业带来很大的机遇和挑战,但要抓住市场给予的机会,则需要物管公司做出机制、结构、人员、文化的变革。如何围绕着社区用户的深层次需求和链接的业务接口,不断完善组织管理架构,改进各种管理关系,体现“总部发挥智囊作用,区域负责市场开拓、产品和运营,项目负责现场管理”的服务模式。如何构筑人才梯队建设,给年轻人成长和发展更多的空间,如何强化内部干部培养和提拔,注重培养职业化高、有活力、有干劲的和创造力的职业经理人,成为了各大物管公司亟待解决的关键,毕竟,硬件和技术的引进靠资本可以快马加鞭,但组织和团队的软实力提升却需日积月累和长期沉淀。

       有一小孩很懒,什么事都要妈妈帮他做,有一天,懒孩子的妈妈要出远门,好几天才能回来。妈妈临走时烙了一张又厚又大的饼,饼中间是空的,她把饼套在孩子的脖子上,孩子饿了就可以吃到。过了几天,妈妈回家后,看那张饼还挂孩子的脖上,只有靠近嘴边的被吃掉一块,懒孩子饿得没有一点力气啦。当一些平台想尽办法让消费者变懒,通过懒人经济来拓展其商业生态时,作为社群居民的守护者,物管从业者应该通过链接更多的技术、模式、智能来提升对消费者的服务,提高消费场景的体验,让消费者越来越智慧,则可长期战略分享消费升级的红利,毕竟我们和消费者站在同一个屋檐下,不是吗?